Особенности формирования и совершенствования структур инновационных предприятий

Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры и соответствия её показанным выше принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом зависит эффективность работы ИП и инновационных процессов. При этом рациональная структура прежде всего должна отвечать следующим требованиям.

1. Соответствовать основным целям ИП и чётко вписываться в действующий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инноваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).
2. Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение мирового спроса.
3. Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественными потребностями либо в результате появления новых открытий и изобретений.
4. Способствовать повышению качества выполняемых исследовательских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации создаваемых объектов новой техники.
5. Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и кооперации труда между подразделениями и отдельными исполнителями, чёткой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность накопления знаний и опыта в каждом из закреплённых направлений.
6. Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ, ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности организации конкурсного проектирования объектов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылки (широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведения работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных денежных средств и т.п.).
7. Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной технологии проведения исследований и разработок (формализованных методов поиска новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирования и т.п.).
8. Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей. Это требование объясняется прежде всего тем, что трудовые ресурсы относятся к ресурсам нескладируемого вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок времени равносильно потере ресурса.
9. Способствовать экономии всех видов ресурсов, как в сфере создания новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.

Вместе с тем анализ структур большого числа ИП показал, что во многих из них организационные структуры чрезмерно сложны и не соответствуют вышеизложенным принципам и требованиям; во многих отсутствуют мозговые центры – подразделения, целенаправленно работающие на перспективу, в том числе маркетинга и прогнозирования. Часто новые структурные подразделения создаются в подражание другим ИП без учёта собственной специфики. Так могут функционировать научные лаборатории общего назначения, ВЦ, испытательные базы и др., различные экономические службы.

При формировании и совершенствовании структуры ИП необходимо подготовить конкретизированную целевую (функциональную) и действующую организационную структуры,  уточнить место ИП в общественном разделении труда, целесообразную специализацию и кооперацию в регионе и отрасли, установить состав задач ИП и номенклатуру функций, распределив или перераспределив ответственность и функции между специализированными подразделениями ИП.

Анализ целей и задач внутриструктурной деятельности позволил установить их типовой состав, характерный для большинства ИП, а также определить состав подразделений исполнителей для решения задач и достижения целей. На этой основе во многих отраслях народного хозяйства еще в 70 – 80-е гг. ХХ в. были внедрены типовые организационные структуры научно-технических организаций с целью обеспечить единый подход к составу подразделений, их взаимоотношениям, подчинённости и выполняемым функциям. Поскольку типовые структуры отражали некоторые средние организационные условия, характерные для определённой группы ИП, они являлись нормативными структурами. Однако в основе группировки ИП до последнего времени преимущественно учитывались принадлежность к той или иной отрасли или подотрасли; объём выполняемых НИОКР и численность работающих, но, как правило, не учитывались широта и важность тематических направлений, участие в общественном разделении труда, уровень специализации и кооперирования, обеспеченность основными фондами, уровень технологии, механизации и автоматизации НИОКР и технологической вооружённости научного и инженерного труда.

В связи с этим типовые структуры ИП превращались в прокрустово ложе, из которого руководители ИП могли выбраться, нарушив нормативные требования. Типовые структуры, как обязательные, становились расточительными, так как все их структурные элементы заполнялись штампами без учёта целесообразной специализации и возможной кооперации с другими ИП. В рыночных условиях руководители ИП вправе устанавливать такую организационную (и управленческую) структуру, которая в наибольшей степени отражает интересы данного ИП и учитывает интересы конкретного министерства и народного хозяйства в целом.

Исследование действующих организационных структур большого числа ИП, изучение передового опыта построения структур и учёт новых экономических условий позволили разработать укрупнённую типовую (рекомендательную, но не обязательную) структуру крупного ИП с числом работающих свыше 1000 человек. Макет этой структуры может быть использован для ИП с числом работающих от 500 до 1000 человек, для ИП с числом работников от 100 до 500 человек, а также для малых ИП с численностью до 100 человек путём объединения сходных функций в том или ином подразделении у того или иного функционера. Например, при отсутствии или малом объёме опытного производства может быть исключён функционер – заместитель директора по производству с передачей его функций главному инженеру или заместителю по НИОКР. В малых ИП вполне достаточно двух заместителей руководителя ИП: заместителя директора по НИОКР и реализации инноваций и заместителя директора по экономике и общим вопросам и т.д.

Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодически пересматривать структуру ИП, приводить её в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулирующим изменение структуры ИП, относятся следующие:

1. Изменение целей ИП и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок.
2. Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы применения ЭВМ и т.п.
3. Изменение структуры тематического плана, обусловливающее изменение потребного количества специалистов различных профессий.

Снижение эффективности деятельности ИП, обусловленное несовершенством его организационной структуры, связано с дублированием функций управления и форм документов, которые появляются в процессе развития ИП, инертностью системы, нежеланием переходить к обработке управленческой информации с использованием современных технических средств; влиянием неблагоприятных социальных и психологических факторов. Организационная структура ИП должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных отношений в линиях подчинения, что снизит консерватизм системы в целом. Работа по совершенствованию организационной структуры ИП может основываться на качественном либо количественном подходе.

Качественный подход основан на словесном описании, т.е. содержит аргументацию, не облечённую в математическую форму, а представляющую собой обычные логические рассуждения. Количественные методы предполагают формализацию процедуры принятия решений на основе использования математических моделей и оценочных показателей.

Несмотря на привлекательность количественного подхода, качественный анализ остаётся главным инструментом решения задач рационализации организационной структуры. Объясняется это большой сложностью и абстрактностью имеющихся математических подходов, необходимостью сбора большого количества исходных данных, недостаточной гибкостью моделей и некоторыми другими факторами. Общая схема организации работ по совершенствованию структуры ИП представлена на рис. 1.11.

Основная задача первого этапа – убедиться в том, что факторы, стимулирующие развёртывание работ по совершенствованию структуры ИП, не носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями, ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществляется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следующие виды операций:

1. определение и классификация основных направлений деятельности ИП, а также перспектив её развития;
2. выявления и классификация работ по каждому из тематических направлений;
3. классификация научно-вспомогательных работ, выполняемых подразделениями ИП;
4. выявление и классификация работ в опытном производстве;
5. выявление и классификация работ по материально-техническому обеспечению НИОКР;
6. выявление функций управления основными, вспомогательными и обслуживающими процессами.

Итогом работы данного этапа должно выступать развёрнутое «дерево целей» организации, отвечающее требованиям полноты, сопоставимости подцелей различных уровней. На третьем этапе данной работы осуществляется анализ деятельности основных подразделений и функциональных служб. Основное внимание при этом уделяется оценке влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические параметры выпускаемой продукции и технический уровень производства. Основными процедурами данного этапа должны выступать:

1. анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-технической базы, располагаемой научно-технической информации);
2. анализ выполнения тематического плана, причин и факторов, способствующих и препятствующих его реализации;
3. анализ научно-технического уровня и качества разработок;
4. анализ экономических результатов работы отделений;
5. обобщённая оценка научно-технической деятельности отдела.

В ходе четвёртого этапа формируется перечень важнейших требований, которые характеризуют рациональный вариант организационной структуры ИП.

Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны выступать:

1. условия, создаваемые структурой для улучшения качественных характеристик разрабатываемой продукции (К);
2. условия для сокращения продолжительности разработки и постановки продукции на производство;
3. условия для сокращения стоимости исследования и разработок.

Наряду с указанными показателями, которые непосредственно связаны с конечными целями функционирования ИП, для характеристики вариантов организационной структуры используются и такие качества, как адаптивность, надёжность, гибкость, число иерархических ступеней, уровень централизации функций управления, сбалансированность и др.

В ходе пятого этапа осуществляется разработка вариантов организационной структуры ИП. На основе анализа «дерева целей», а также действующих инструктивно-методических материалов (типовых структур и типовых положений о подразделениях, инструкциях и т.п.) осуществляется распределение тематики по основным подразделениям, распределение вспомогательных и обслуживающих процессов, построение модели технологических и информационных связей, распределение прав и ответственности. Ввиду большого разнообразия одновременно действующих факторов и наличия субъективных оценок рекомендуется не ограничиваться рассмотрением одного варианта структуры, а предложить 305 различных альтернатив.

Шестой этап имеет своей главной задачей проанализировать и оценить все предложенные варианты структуры и выбрать на основе этих оценок наиболее приемлемый (рациональный). В качестве обобщающего критерия, по которому производится оценка и выбор варианта структуры, может быть использован показатель структурной эффективности (Э), связывающий структуру с эффективностью деятельности ИП через параметры К (качество), Т (продолжительность) и С (стоимость) исследований и разработок. При этом под качеством понимается научно-технический уровень исследований и разработок и качество научно-технической и конструкторской документации. Структурная эффективность определяется как функция от указанных параметров:

Лучшему из ряда альтернативных вариантов структуры будет соответствовать максимальное значение структурной эффективности. Определение структурной эффективности и её параметров производится опосредованно, через систему факторов, характеризующих качество, продолжительность и стоимость НИОКР и зависящих от структуры. Такова упрощённая модель в действительности более сложной системы. При этом рассматриваются и анализируются только те факторы, по которым варианты структуры различаются.

К этим факторам относятся:

• уровень специализации исполнителей и подразделений; возможность создания и использования научно-технического задела;
• уровень организации, координации и планирования работ;
• расстановка и использование кадров;
• взаимное соответствие структуры и системы целей, критериев и стимулов;
• уровень стандартизации и унификации решений и разработок;
• равномерность загрузки специалистов; возможность манёвра ресурсами;
• количество информационных связей между структурами и подразделениями;
• степень стадийности принятой системы разделения и кооперирования труда при изменении тематики;
• соответствие размещения подразделений движению потоков информации и др.

Для расчёта эффективности каждого варианта структуры находятся значения весовых коэффициентов параметров К, Т и С, а также численные значения факторов для каждого из рассматриваемых вариантов решения этой задачи. При этом могут использоваться как балльные методы экспертной оценки, так и метод расстановки приоритетов.